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作者: 赵 玉 总经理助理
摘要:随着互联网时代的来临，社会发展开始呈现多样性的需求与多元化的主张,互联网+的概念越来越深入人心,各类新颖的商业模式层出不穷，深刻地影响着传统人力资源管理，具体表现为人力资源市场更加开放，充分整合、人力资本价值得到空前提升、雇佣关系发生深刻变革、复合型人才成为紧缺人才以及社交网络改变人力资源管理模式。 基于此，传统企业人力资源的优化升级势在必行。本文通过分析人力资源管理基本职能面临的新问题和新实践，探讨互联网时代，企业人力资源管理的转型思路。
关键词：互联网+ 大数据 人力资源管理
一、“互联网+”时代的主要特征
根据中国互联网络信息中心（CNNIC）第34次《中国互联网络发展状况统计报告》，截止到2014年6月，中国网民数量达到6.32亿，互联网普及率达46.9%；而在过去的四年间，中国网民规模及互联网普及率一直保持平稳增长的态势（如图1）。高速发展的现代社会已经进入到网络科技覆盖、移动互联崛起的新时代。
资料来源：中国互联网络信息中心：第34次《中国互联网络发展状况统计报告》。
2015年李克强总理在政府工作报告首次提出“制定互联网+行动计划”。“互联网+”指的是推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。在风起云涌的“互联网+”浪潮下，专业化走向整合，跨界联合愈演愈烈，大数据技术和移动社交网络成为推动互联网时代迅猛发展的生力军，智能化网络平台加速了个性化、互动消费方式的蓬勃发展。
（一）“互联网+”联动跨界整合的平台时代
（二）“互联网+”开启大数据驱动的数字化生存时代
大数据开启了一次重大的时代转型，带来了一场生活、工作与思维的大变革，给各行各业带来许多全新的机会。首先，人们可以更快地了解市场的变化，反应迅速便可以捕捉到市场机会，同时降低战略风险，从整个市场来看，资源的流动和配置会更加透明、有效和迅速；其次，践行“客户至上”原则成为商业竞争中成败的关键，大数据技术让企业更加贴近客户，更加准确地把握客户需求，识别市场价值， 以客户为中心的市场被划分的微乎其微，基于此进行体贴入微的产品设计、采购和营销活动；第三，大数据时代，整个商业社会的节奏会大幅加快，丛林法则将会以更加直接而残酷的方式上演。
（三）“互联网+”启幕彰显个性的客户至上时代
互联网的开放和透明，对传统垄断性产业无疑是一种的颠覆；而信息获取的便利，购买转化的零成本，使消费者面临最好的主动权。企业为了保留客户，提高客户粘性，必须提高产品质量和服务，强调用户体验。近年来出现的主题化、个性化、定制化商业模式，迎合也进一步增加了消费者的个性化需求。据微软发布的《2015数字趋势白皮书》的中国市场数据表明，中国消费者对于个性化在线业务的需求领跑全球，表现得十分开放和活跃，如图3所示。
资料来源:微软，《2015数字趋势白皮书》。
二、“互联网+”对人力资源管理的影响
随着“互联网+”的迅速发展，传统的人力资源管理模式也将受到挑战，人力资源管理领域也势必发生深刻的变化，具体体现在：
（一）人力资源市场更加开放，充分整合
随着市场经济的发展，我国的人力资源市场已逐步形成并日趋成熟。在“互联网+”时代，人力资源市场将更加开放，人才资源将得到充分整合。这主要有以下几方面的原因：一是通过互联网平台，人力资源的供求双方能够利用互联网平台更加直接、充分地沟通彼此的需求，而不必依赖于人才中介机构和服务机构。二是随着新的应用技术、新的市场环境的变化，政府等部门基于促进社会经济发展的需要，将会出台新的政策来完善新的人力资源市场体系。例如，北京市政府在2014年出台了《北京市人民政府关于加快发展人力资源服务业的意见》，提出“实施更加开放的人力资源市场准入制度，在更大范围发挥资源配置和辐射带动的作用”。三是随着“互联网+”的充分发展，国际范围内的人力资源市场壁垒将被打破，全球范围内的人力资源市场将会形成。
（二）人力资本价值得到空前提升
随着互联网在各行各业得到广泛应用，各行各业的发展呈现出新的面貌，创造出新的发展模式，也被注入了强大的活力。在这个过程中，人的知识、技术、创造性将得到充分开发，人力资本的价值将会得到空前发挥，企业之间对于核心人才的竞争也将变得异常激烈。彭剑锋教授断言，互联网时代是人的一场革命，逆势而为必被时代惩罚！在互联网时代，人才作为价值创造中最活跃、最具价值和潜能的要素，处于优先和主导位置。在互联网时代，人力资源的投资与开发要先于货币资本，靠智慧参与企业治理、经营决策和利润分享[1]。
（三）雇佣关系发生深刻变革
互联网平台改变了人与组织的关系，也改变了人与组织的力量对比。个体与组织的关系不再是简单依附与绝对服从关系，每一个员工都是独立自主、高度自治的个体。企业不把员工的忠诚作为追求，而是把合作期内共同的价值创造作为追求，建立一种合作共赢的新型雇佣关系。在这一关系下，企业得到价值增值，员工得到个人品牌增值，企业从封闭的人才观转变为开放的人才观，面向的是整个行业、整个人才市场的人才，不再强调人才专有，而是追求知识共享，不再追求人才绝对拥有，但求绝对所用[2]。
（四）复合型人才成为紧缺人才
随着市场竞争的不断演变，复合型人才在人力资源市场上呈现“供不应求”的趋势，各行各业对复合型人才一直处于“求贤若渴”的状态。在“互联网+”和万众创业的背景下，兼具互联网背景的各类专业人才将会成为市场上的“抢手货”。而这一局面在新兴的互联网金融行业中已经开始凸显。根据《2014年互联网金融行业人才紧缺度报告》显示，产品经理和运营经理稀缺度最高，和其他行业只有某几个岗位稀缺度70%左右相比，作为新兴行业的互联网金融有10个岗位的稀缺度在70%以上。因此，如何吸引和保留复合型紧缺人才，将成为互联网时代各行各业人力资源管理中的一个难题。
（五）社交网络改变人力资源管理模式
在互联网时代，社交网络越来越普及，微博、微信等社交手段的发展与丰富，给人力资源管理带来了新的变化。目前，很多企业已通过社交网络发布招聘广告，收集求职者信息进行人员甄选，甚至利用社交网络监控员工行为，尽管这些做法引起了颇多争议。[3]在这种背景下，人力资源管理的模式和和焦点都将发生变化，如何利用社交网络开展各项人力资源活动，如何规范社交网络的运用，如何防止劳动风险，都成为人力资源管理的应当关注的焦点。
三、“互联网+”时代企业人力资源转型的探索
人力资源作为价值创造的基础这一理念已经被广泛接受。互联网的发展深刻地改变着人力资本的类型和结构，而新型人力资本也反过来推动互联网时代进一步发展，企业的人力资源管理实践将发生革命性的变化。
（一）动态平衡的人力资源规划和职位体系
高速发展的企业和高速流动的人才市场，使得传统人力资源规划和人才战略的作用开始变得滞后。人力资源规划面临着一个剧烈变化的环境，需要更快的反应速度。正如大数据技术改变着客户关系管理系统一样，对人力资源规划和设计也要求一种动态的和快速基于变化做出反应，比起长期规划，中短期规划更加适合今天的企业。紧密联系业务发展和战略布局，设计具有前瞻性的人力资源供给和配置战略，并建立动态调整机制，同时规划的边界也将消失，不仅对于内部人力资源进行监测，对于外部劳动力市场、同行业乃至跨行业的需求人才也要纳入规划中来。
传统高度标准化的岗位分析、任职资格体系和一成不变的工作说明书，也已然不再适应这个高度变化的时代。例如，传统任职资格标准的构建，是站在昨天看明天。岗位任职资格标准的设计，来源于优秀绩效表现者的总结和标杆研究。而迅速变化的今天却要求我们摒弃过去的成功，而是基于对未来的判断，来为明天选拔人才，即站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件的简单提炼。
互联网思维对组织结构的影响也是深刻的，扁平化结构和项目团队制继续炙手可热，而新涌现的实践包括社会网络化，客户和员工互相转化，如图4所示。有一个新名词叫做“粉丝人力资本”，例如小米的粉丝军团、维基百科的编辑们，既是客户，也是价值贡献者。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。
（二）人才招聘新思维
互联网时代是基于大数据与知识经济的时代，真正的人力资本上升至空前高度，成为价值创造的主导，企业对人才对渴慕非常强烈，企业愿意为人才所付出对成本也是达到非常高的程度，对于招聘部门或专业化招聘服务机构来说，既是难得的机遇，又是一项需要转变思维观念、升级技术的挑战。
伴随着互联网将产业融合的趋势不断加快，企业需要更多的复合型人才。在任何行业中，那些理解互联网技术，具有互联网式的开放互联思维的人才，往往能够为企业带来开创性的价值。互联人才，不仅要具有专业技能，同时要成为一个资源联结者，须拥有与世界“互联”的能力。[4]互联网思维是“能人逻辑”，那些在商业活动中，具有感知用户需求、充分调动各行各业的资源能力、进行重新整合并形成商业新模式、最终实现用户需求的人，已越来越为今天的企业家所青睐。
大数据技术和社交网络的发展为人才的招募与评价插上了双翼，未来人才招聘网站或专业机构必须充分发挥信息技术手段的优势，依靠大数据分析走向专业化。如今大数据技术的迅速发展，可以实现广告精准投放，节约成本而且可以直达目标客户，企业在招募人才的时候，也可以通过海量大数据分析找到目标人才，对其进行锁定和跟踪，运用数据手段就目标人才的日常习惯、诚信记录、履职情况等进行立体化分析，分析结果比传统背景调查、性格测评更有说服力，结合结构化的面试和考核，从而更加精准地选出我们理想的候选人。
与大数据技术同样对传统人才招聘技术升级具有建设性意义的是社交网络的发展。社交网络的普及，使得招聘信息和人才信息的传播和共享更快捷，波及面更大，而且通过社交网络搜集人才综合评价信息也日益成为一种有效方式。很多企业已经通过微招聘方式将招聘广告在微信朋友圈或微博传播，速度和效果令人满意。也有很多企业意识到，利用员工的人脉网络获取人才信息非常有效，不仅如此，员工的社交网络收集业务、竞争对手等情报方面也能给公司带来收益。[5]
（三）培训管理的多元模式
互联网技术对培训学习对影响更加明显。大数据技术加剧了组织学习的迫切程度，也为组织学习能力的提升提供了可能性， 大数据的三个重要特征——数量、种类和速度[6]——所带来的规模性、多样性和实效性帮助组织学习更快获取数据，并提供自动分析结果以及实时报告。移动学习给培训部门提供了全新的视角，也帮助改变了很多传统培训无法克服的问题，如培训资源不够开放、培训针对性和个性化不足、交互性不足、培训时间和员工工作冲突等等。
总的来说，互联网时代的培训转型需要转变三个思维（见图5）：第一是去中心化思维，培训形式以众筹为主，相信高手在民间，以学员为中心，以自主学习为主要方式，构建一个平台而非组织安排一系列必修课程。第二是持续改进思维，也许我们刚开始的起点不够好，但却能够不断吸收用户的反馈进行微创新和迭代改进，这是一个滚雪球的过程，直到超越期望。第三是社交化学习思维，移动互联网改变了学习的两个方面，一个是知识的链接方式，一个是人和人的链接方式。传统培训与开发研究证实，人与人的互动有助于推动学习效果的达成，也许传统培训中很难提供像今天这么密切的关系以及如此广大的社交网络，网上学习资源的共享结合社会人际交往中的正向激励作用，比如分享知识、合作解决问题、知识互补、教与学的相长关系等等，可以有效调动人们学习。
但是要想真正使得互联网+培训取得良好效果，必须解决多系统融合、高度交互性、大社群运营、人性的弱点等技术难题。随着学习系统和平台越来越多而驳杂，学习资源的跨边界整合问题能否解决，决定了当前的在线培训产品是否能够做到在去中心化的前提下持续改进的问题；去中心化学习与社交化学习的契合点上需要一种无论在思维上还是在技术实施手段上都便捷的高度交互模式，但当前市场上的在线学习平台虽然开发了此方面的功能，但使用率和用户认可度都比较低，人与人的社交关系在线上能否与现实高度拟合甚至超越现实，仍然存在质疑，这也是许多人对移动学习的冷思考之一；社交化学习和持续改进所共同面临的技术障碍是社群运营，社群本身就有小规模的属性，英国牛津大学的罗宾·邓巴教授根据实验推出，人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数约是150人。随着社交化的普及，社区化学习的人群越来越大，信息的浪费和低效传播也在加剧，有悖于小而精的效率原则。比如每个人参加一次培训班就会建立一个以学习交流为目标的微信群，这种学习群的低效率甚至给人们正常生活造成了干扰，传统交流的功能变味。因此，在技术上解决大社群运营的难题，或许能够矫正目前的偏离，重塑新型学习方式。总之，互联网技术在改造学习方面面临最大的挑战是人性的弱点，人类渴望以个性化、去中心化、社区化、持续改进的方式学习，前提是人与人之间交往和获取认同的需求，但在冷冰冰的技术障碍面前，学习效果将大打折扣。互联网技术需要进一步结构人性，以及人在学习过程中的心理需求。
（四）由内而外建立激励体系
由于互联网社会下放大了人们彰显个性、要求尊重的需求，企业在构建员工激励体系时，必须充分考虑这一特点，构建激励系统，由内而外激励员工。
在精神层面，提升人才价值体验。企业要打造面向未来，实现企业和员工共同价值为目标的内在激励体系。企业不仅要充分尊重人才的价值，打造面向未来、强调员工创造、学习、变革能力为基础的新型绩效管理机制，积极创新适合新型人才成长与提升的工作环境，营造一种开放包容、鼓励创新的企业文化。文化作为一个企业的无形资产，在互联网时代发挥的激励作用不可小觑。
在物质层面，按照贡献给予人才合理的回报。互联网时代的多元性为物质层面激励提供了丰富的选择，企业可以设计灵活的薪酬福利体系，多角度满足物质层面需求，同时要紧密结合员工未来个人发展需要，探索长期激励机制，构建员工与企业发展利益共同体。企业薪酬体系要与绩效指标挂钩，而绩效指标直接反映企业期待员工做出的行为和价值创造。在这个充满不确定性的互联网时代，摸着石头过河可能是许多初创企业或是企业初创业务领域的常态，而跨界人才、复合型人才、互联网人才等人才的价值评价也往往是模糊而滞后的。在薪酬设计方面的体现，应该本着保障基本、高额激励回报、允许试错的原则，充分尊重和认可人才，通过高额激励回报鼓励员工积极投入发挥价值，同时给员工一个够用的准备期和缓冲期，允许试错。另外丰富的互联网平台给企业选择福利安排提供了丰富的选择，如图书网站、食品生鲜、洗车按摩、音乐会，还由许多一站式企业福利网站等等，可以在总额控制的前提下实现员工个性化定制。
随着传统经济、实体经济与虚拟经济的高度交互融合，随着整个人力资源市场的充分融合与开放透明，企业需要重新思考留住核心人才的有效措施，让员工在各个成长阶段，都能够获得满意的回报，目前的实践包括股权激励、股票期权、现金分红、建立共同投资基金等。如前所述，在企业价值的创造要素中，人力资本已经成为价值创造的关键要素，理应中价值分配中占据同样地位。一些公司正是成功地厘清了这层关系，而迅速走向人才与企业的共赢。华为、腾讯、百度、阿里巴巴的合伙人制度从制度创新的角度实现了人力资源在价值创造中作用的充分发挥，是互联网时代企业长期激励的成功实践。
（五）企业与员工走向联盟
新时代的雇佣关系特征是——通过联盟建立信任与忠诚，也就是常说的合伙人关系。里德·霍夫曼等人在其《联盟——互联网时代的人才变革》一书中阐释了“联盟”这样一个概念。在现在这个年代，员工和雇主之间的关系，以及强势和弱势的地位，相比以前发生了较大的变化，但是，员工和雇主都需要彼此才能共同成长，两者之间不是零和博弈，而本来就是合作共赢的关系。
终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但它对于当今的网络时代来说过于死板。上世纪90年代开始，自由雇佣制成为主流，跳槽被认为是取得加薪和职位提升的捷径。互联网时代为我们提供了重塑雇佣关系的机会，一种新型的忠诚观，意味着既承认现实，又允许雇佣双方基于共同的目标和利益绑定彼此承诺。员工和企业的关系将从劳动力的交易转变为互惠互利的战略合作，这种关系最大的好处是面向未来，致力于双方的增值。
在合伙人式的雇佣关系里，员工的职业生涯管理不是一个通道，而是一系列任期的管理。与传统职业发展体系和项目导向不同的是，任期制是有明确的时间框架、工作重点和绩效要求的，其基础是一系列渐进式的绩效改进计划。波士顿咨询集团的首席执行官里奇赛莱称之为“选择性加入”文化，身为雇主并不意味着你要让员工感到有义务留下，而是雇佣能找到的最优秀人才，创造环境让他们决定留下并专心投入工作。[7]麦当劳加拿大区首席人才官莱恩吉拉德说：不管你在我们这里干一年还是几年，我们都将帮助你迎接未来。我们将对你和你的成长投资。任期制让一个承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展，因为随着每一阶段任期的完成，信任和忠诚已经逐步建立，在这个过程中，具有共同目标和价值观的企业和员工也将逐步达成联盟 。
总之，通过联盟，公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司发展并提高公司适应力。员工和公司之间的关系，不再是外企国企和员工之间的从属关系，而更像球队和球员之间的关系，球队有整体品牌，然而球员也致力于成为球星，拥有个人品牌，球员和球队之间也是相互投资共同受益的关系。
互联网+时代，社会和商业世界所发生的巨变，对各行各业都产生了巨大的影响，人力资源管理概莫能外，实践中许多新事物已经潜移默化地改变着传统人力资源管理的工作方式，这对于人力资源管理从业者、人力资源管理部门乃至专业从事人力资源管理服务的机构来说，机遇和挑战并存。唯一可持续的竞争优势是比竞争对手学得更快并且基于所学采取行动[8]，唯有先人一步，将这个移动互联、数字化、彰显个性的新商业世界之规则为我所用，迅速行动，推动组织变革，是互联网时代的最大竞争优势。今日的人力资源管理已经比以往任何时候更加站在与时俱进，引领创新和推动变革的高点上。
参考文献
1. [美]彼得•圣吉，《第五项修炼》，上海：上海三联书店，2003年。
2. [美]John F. Tanner Jr.著，宋杰译，《大数据营销——互联网＋时代如何定位客户》，北京：人民邮电出版社，2015年。
3. [美]里德•霍夫曼、本•卡斯诺查、克里斯•叶著，路蒙佳译，《联盟——互联网时代的人才变革》，北京：中信出版社 ，2015年。
4. [英]迈尔-舍恩伯格，库克耶：《大数据时代》，杭州：浙江人民出版社，2013年。
5. Arthur,Lisa. Big Data Marketing: Engage Your Custmors More Effectively and Drive Value. Hoboken, NJ: John Wiley &Sons,2013.
6. Bill Gates, Business @the speed of Thought: Using a Digital Nervous System,1999.
7.陈光锋，《互联网思维》，北京：机械工业出版社， 2014年。
8.刘伟毅、张文，《获利时代——移动互联网的新商业模式》，北京：人民邮电出版社，2014年4月。
9.穆胜，“跨客”，新T型人才，《中欧商业评论》，2014年8月。
10.彭剑锋，互联网时代人力资源管理的10大创新思维，《中国人力资源开发》， 2014年第12期。
11.腾讯科技频道，《跨界：开启互联网与传统行业融合新趋势》，北京：机械工业出版社，2014年10月。
12.张雨婷，社交网络与人力资源管理，《管理观察》，2012年6月。
[1]彭剑锋，互联网时代人力资源管理的10大创新思维，《中国人力资源开发》，2014年第12期。
[2]彭剑锋，互联网时代人力资源管理的10大创新思维，《中国人力资源开发》， 2014年第12期。
[3]张雨婷，社交网络与人力资源管理，《管理观察》，2012年6月。
[4]穆胜，“跨客”，新T型人才，《中欧商业评论》，2014年8月。
[5] Bill Gates, Business @the speed of Thought: Using a Digital Nervous System,1999.
[6] Philip Russom. Big data analytics. TEWI Best Practices Report, 2011.
[7]里德·霍夫曼等，《联盟——互联网时代的人才变革》，北京：中信出版社 ，2015年。
[8][美]彼得·圣吉，《第五项修炼》，上海：上海三联书店，2003年。
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