上海市对外服务有限公司 董事长 李栋

摘要：

当人力资源管理专家正关注领导力、胜任力、组织整合、HR大数据等战略人力资源管理热点时，我们发现一个覆盖战略和战术的人力资源管理问题正成为在华跨国企业人力资源管理的关键性挑战——企业高管配置、发展和激励问题。

通过20余家企业的调研和分享，我们发现成功的在华跨国企业在高管资源关注、选拔和发展、绩效考核及激励等方面有着一些共性的理念和实践，如系统化的发展规划、持续性的过程管理、专业化的管理工具、内外部资源整合。这些实践正让成功企业的高管管理更加运筹帷幄，我们希望本报告给正在思索这个问题的人力资源管理者提供有价值的参考。

关键词：

企业高管、配置、发展和激励、国有企业、借鉴意义

正文：

当人力资源管理专家正关注领导力、胜任力、组织整合、HR大数据等战略人力资源管理热点时，我们发现一个覆盖战略和战术的人力资源管理问题正成为在华跨国企业人力资源管理的关键性挑战——企业高管配置、发展和激励问题。

上海外服是中国人力资源服务行业的第一品牌，服务于遍布全国的25000家企业的125万名员工，85%的在华世界500强企业。上海外服是行业内第一家设立研究中心的服务机构，上海外服人力资源发展研究中心以人力资源服务专业研究为抓手，打造国际化、专业化、集成化的人力资源研究平台，成为政府、各类组织和人才的战略合作伙伴，旨在推进中国人才国际化战略实施，创新人力资源服务产业能级，为提升中国企业人力资源管理水平做贡献。

2013年3月，上海外服人力资源发展研究中心承接上海市国资委“国企高管市场化配置和服务”研究课题。通过调研20余家财富世界500强企业在高管人员市场化配置及管理方面的经验和案例，进行比较分析，我们发现成功的在华跨国企业在高管资源关注、选拔和发展、绩效考核及激励等方面有着一些共性的理念和实践，如系统化的发展规划、持续性的过程管理、专业化的管理工具、内外部资源整合。这些实践正让成功企业的高管管理更加运筹帷幄。

通过20余家企业的调研结果的分享，我们希望本报告给正在思索这个问题的人力资源管理者，尤其是思考国企高管市场化配置的国有企业人力资源管理者提供有价值的参考。

一、调研概述

2013年，上海外服开展了跨国企业在华高管的配置、发展、激励等方面的管理模式调研，希望通过经验分享的方式研究跨国企业在华高管管理体系面临的挑战和领先实践，为中国跨国企业高管配置、发展和激励提供参考性建议。这一调研，我们理解对国企和民企具有同样的参考意义，我们希望通过分享让中国企业的人力资源管理更加科学化和系统化。

本次调研历时三个半月，走访了20余家外资（或具有外资背景）企业，其中访谈了17名人力资源高管，系统了解在高管招聘、培养发展、绩效、薪酬福利激励等方面的先进管理实践，深入分析跨国500强企业高管人员配置的管理案例，

受访企业的情况如下：

1．受访企业中世界500强企业占41%；

2．受访人绝大部分是HR高管，其中人力资源副总裁占24%，人力资源总监占64%；

3．受访企业中日企最多，其次是法国、瑞士、德国、美国和澳大利亚企业；

4．受访企业行业分布广泛，包括医药、机械设备制造、零售、贸易、汽车零配件、环保仪器、物流等。

二、核心观点

受访企业普遍认为：

1． 高管人员是全球性紧缺性人才，是企业发展的核心挑战

2． 高管人员的获取和发展需要企业建立系统性规划和实施计划来支撑

3． 符合企业共同文化和价值观、与企业战略需求匹配是高管选择的第一要素

4． 候选人应主要来自内部，内部选择更有利于发展和激励内部员工，并且新任高管更适应企业文化和价值观

5． 建立高管人员胜任力模型至关重要，并成为考评、选拔、培训和发展高管的核心工具

6． 确保高管人员薪酬和福利体系的市场竞争力，是激励和保留高级人才的关键

三、在华跨国企业高管配置的管理体系

1． 清晰的高管岗位职责说明书

受访企业都制定了清晰的高管岗位职责说明书。清晰的高管岗位职责说明书是人力资源管理的坚实基础，对于高管的招聘、选拔、考评都具有非常重要的意义。

2． 完善的高管胜任素质模型

受访企业都表示认可高管胜任素质模型的作用和重要性。绝大部分受访企业都已建立了高管胜任素质模型，约74%的企业拥有较为完整和详细的高管胜任力素质模型，从数个纬度多个因素，如领导力、管理能力、社会能力、技术能力等纬度来评估高管人员的胜任力。

从整体看来，500强企业的高管胜任模型比非500强企业的高管胜任模型成熟、完善，在实际应用上也更有操作性，并积累了更丰富的经验；非500强企业在建立高管胜任模型方面有向500强企业学习的需求。

3． 科学、清晰的评价体系

高管胜任素质模型告诉我们评价的软性标准，而评价体系要解决的是评价的时机、由谁评价、借助什么工具评价，以及各类评价方法所占的权重，胜任力模型是评价体系的一个部分。

受访企业都有高管评价的一套方法，但只有其中70%的企业拥有真正可以称得上是科学、清晰且可量化的评价体系。评价体系是人力资源管理中非常重要的一个环节，在高管的招聘、选拔及绩效评估过程中尤其重要。相当一部分受访企业在实践过程中依然在不断优化和改进评价体系，以适应中国市场个性化和快速变化的特点。

4． 外部候选人渠道

当内部没有合适的候选人时，大部分受访企业表示会从外部找寻。日本企业由于其独特的企业文化，不从外部寻找高管候选人。

如果需要从外部找寻候选人，所有的受访企业表示会采用猎头的服务， 18%的企业还采用员工内部推荐的方法，相比于猎头员工推荐的更可靠，成本也较低。

5． 内部候选人系统培养计划

近95%的受访企业已建立从初级员工到高管的人才培养体系，80%受访企业的人才培养发展体系较为成熟和完善。

整体看来，500强企业的人才培养发展体系更为成熟完善，并能在管理应用的实践中不断优化改进，非500强企业对于500强企业的内部人才培养体系的建立和应用具有强烈的学习和分享的需求。

四、在华跨国企业高管候选人的发展管理

1. 建立高管继任者计划

正是因为高管人员是全球紧缺性人才，且岗位非常重要，近95%的受访企业已制定并实行高管继任者计划，47%受访企业的高管继任者计划较为系统、完善并设置岗位继任者预警功能。

实行高管继任者计划需要每年对继任者进行培训、能力评价、业绩成果等方面的跟踪记录及评估，然而只有少数大企业是使用专门的信息系统来完成的，这是因为中小企业继任者人数有限，设计专门的信息系统跟踪继任者信息并不经济。

高管继任者计划不仅能帮助企业降低因高管离职带来的管理风险，也是培养和激励企业内部中层经理的一种方法。高管继任者计划以企业人才培养体系为坚实基础，需要企业具有成熟完善的人才评估机制和人才培训发展体系，这是企业的普遍共识。

然而受访企业在高管继任者计划中遇到最为棘手的问题不是评估或培训，而是继任者经过培养已具备接班的能力却没有高管的空缺，伴随而来的往往是人才的出走，企业无奈地做了一回业内“黄埔军校”。

2． “空降兵”的文化培育和辅导

高管“空降兵”在企业能否成功很大程度上是由其能否适应企业的文化所决定的。尽管在招聘时最大可能地甄选在价值观和文化上与企业相契合的候选人，但仍不能绝对保证“空降兵”能快速适应企业的文化，积极发挥正面的能量。

为了降低“空降兵”的风险，有些企业的HR给予“空降兵”入职前几个月的辅导，帮助他们尽快地融入企业，适应企业文化。具体的方法包括：HR主动与“空降兵”沟通和分析工作中遇到的问题，作非正式的360度评估，了解周围同事对其的看法并给与反馈和指导建议；HR负责安排部门的沟通会，召集该高管“空降兵”的下属进行集体沟通，由HR出面收集下属对其的各类问题（无记名），请高管“空降兵”统一答复；HR安排高管“空降兵”参加公司的各类业务回顾会议，了解公司业务情况；HR督促高管“空降兵”的主管也要与其定期沟通，并给与积极反馈。

五、在华跨国企业高管人员的激励管理

1． 确定有竞争力的薪酬福利水平

有竞争力的薪酬和福利是吸引和保留高管人才的重要因素之一。100%的受访企业每年参加薪酬调研，了解自身薪酬和市场薪酬的比对情况。受访企业普遍采用高于市场薪酬中分位的薪酬策略，欧美企业大多选择在75分位上下，日本企业在65分位上下。除了升职加薪之外，100%的受访企业每年至少普遍加薪一次，加薪的幅度主要考虑绩效考评结果、薪酬调研报告以及CPI。

100%的受访企业为高管提供配车、健康保障和海外培训的相关福利。

2． 薪酬与绩效挂勾

薪酬绩效挂钩是普遍原则。相比于普通员工，高管的薪酬与绩效的联系更为紧密，这表现在高管的薪酬中变动部分（奖金）的比例更大，但是一般不会超过50%。如果高管超额完成绩效，可以得到超额的奖金。

一般来说，与奖金相关联的绩效包括个人绩效、部门绩效和公司绩效。于普通员工相反，高管的奖金与公司绩效的相关性大于与个人绩效的相关性。

六、在华跨国企业高管的外部专业服务资源运用

1． 候选人外部获取—使用猎头公司

专业猎头是HR总监在招聘高管人员时必不可少的合作伙伴。除了五大猎头公司（Korn Ferry，Heidrick Struggles, Spencer Stuart, Russel Reynolds, EgonZehnder），受访企业也会使用中端的猎头公司如Manpower、Adecco、科锐等寻找高管候选人。

猎头公司会提供候选人的背景调查服务，但是由于猎头公司与候选人存在利益关系，其背景调查的结果并不完全可信。受访企业普遍认为通过第三方来完成候选人的背景调查是必要的。

2． 性格和能力测评咨询

使用外部专业公司对性格和能力进行测评，主要用于高潜力人才、高管以及高管候选人，其目的是评估其能力和性格是否适合岗位以及应该培训和发展哪些方面的能力。受访企业提到的测评服务公司有Hogan、DDI、KornFerry。

在招聘过程中，测评结果一般只用于参考，并不起主要的决定作用；在人才发展过程中，测评结果往往用于之后的培训和发展。

3． 人才发展借助专业培训机构

培训发展是测评的延续。对高潜力人才进行评估之后，企业会针对其不足的方面有针对性地给与培训和发展的机会，除了内部项目、轮岗、内部导师等方式之外，很多企业也借助专业培训机构的力量。

刚才在测评提到的Hogan、DDI、KornFerry等服务机构也同时为企业提供培训发展的服务。对于高管人才，培训课程的比例较小，主要采用Coach的方式一对一地辅导，而辅导的内容也绝不是类似普通员工的业务技能，更多的是帮助高管认识自己的优点和不足并有意识地扬长补短。

4． 参考咨询公司薪酬调研数据，优化高管工薪酬

薪酬调研是受访企业每年必不可少的一个参与项目，薪酬调研的结果有助于企业调整优化薪酬水平，保持薪酬的市场竞争力。Mercer、Hay是我们在访谈中较多听到的薪酬调研服务商。薪酬调研服务商往往不仅仅为企业进行薪酬调研，还提供薪酬咨询设计等服务。

七、管理实践分享

Case 1、身份牌的认同

H公司是一家由留美回国的留学生创办的高科技生产制造企业。在2012年3月之前，H公司招聘的好几任CFO都不成功，在解聘了最后一任美籍CFO之后，H公司又开始踏上CFO的寻找之路，邀请了几家顶尖的国际猎头公司。

CEO对于CFO有较为完美的要求：能够帮助公司在美国或者中国上市，了解公司的内部管理。但人力资源总监认为，这样的完美CFO在市场上不存在，很难找到同时具备在美国和中国上市经验的CFO，而且熟悉上市流程的CFO一般也不太了解公司内部管理。在猎头公司的帮助下，很快CEO做出了取舍，只要求新任CFO具有帮助公司在美国上市的能力。

人力资源总监再结合以往招聘失败的教训，最终与CEO在新任CFO所具备的重要条件上达成共识：

1.会说中文，具有中国本土和海外留学的背景。H公司是一家留美归国人员创业的高新技术企业，主要面对的是中国市场和中国客户，一个不能说中文的CFO在沟通上会遇到很多问题，在文化和价值观上也无法获得员工和客户的认同，这是个身份牌的问题，身份牌的认同是个人能否在企业生存的硬性指标；

2.具有帮助公司在美国上市的经验。公司一直考虑在美国或者中国上市，但是市场上没有同时具备两种经验的人才，因此最终确定在美国上市的概率更大；

3．专业能力不需要太强。公司CEO是一个强势的人，需要一个能够跟随和具有执行力的CFO，专业能力太强的人可能不会胜任；

根据以上三点标准，猎头公司提供了三个候选人，最终确定了新任CFO。经过一年多的工作，实践表明新任CRO的招聘非常成功。

经验总结：

l 对于高管，身份牌的认同比专业能力及领导力更重要，是共同价值观的基础；

l 为心目中的继任者勾勒出较为清晰的肖像是快速、顺利找到候选人的关键。

Case 2、人才发展体系

Z公司具有一套成熟的内部培养体系。新员工工作3-4年左右，如果具有发展潜力，则由部门经理推荐，通过考试后，进入培养计划，有机会发展为中层经理；中层经理如果还有进一步发展的潜力，则由VP推荐，进入培养计划，有机会发展为高级管理人员。

培养计划通常是一年的培训期，其间集训4次。中层培养计划，先根据基本能力测评找出个人缺乏的能力，再用3-4天时间通过课程帮助弥补能力的不足，最后通过跨公司或跨部门的项目来测试解决问题的能力；高层培养则主要是由教授来讲授战略、营销等方面最新的模块课程。

这样的培养体系能够保障每个层次都有足够的人选。H公司的HR人数少，以上所述的测评、培训等事务都是通过外包完成的。

H公司的人力资源总裁认为，中国很多企业往往在高层管理人员的培训上不吝金钱，在中层和普通员工的培训做的很少。这样会导致高层和中低层员工的能力脱节，即使是招聘了能力极强的空降兵，由于没有合适的中层和低层员工组成有能力团队的支持，最终还是会失败。现在市场竞争靠的是团队而不是一个人的单打独斗。

八、对于国有企业高管管理的借鉴意义

综合分析世界财富500强企业的高管配置、管理的实践经验，我们建议国有企业在高管的市场化配置过程中应注意以下三点：

1. 企业高管招聘应更注重文化匹配

在企业一般员工招聘过程中，候选人的任职资格、胜任能力、薪资要求是主要需要考虑和匹配的要素，但是对于企业高管招聘，候选人与企业文化的匹配和契合程度是一个非常重要的因素，甚至超过能力和薪资的要求。这是因为企业高管需要调动整个企业的资源和能力来发挥其高管的价值，企业文化与企业高管好比土壤和种子的关系，种子虽好，但需要土壤合适种子才能发芽。企业高管候选人如果与企业的文化匹配契合度不高，即使在能力方面非常突出，其突出的能力在企业也无法获得充分的发挥，最终很可能“水土不服”。

2. 企业高管的市场化配置需要清晰的胜任力和有竞争力的市场薪酬体系

企业高管的招聘首先需要岗位清晰的胜任力模型，企业在招聘前必须十分清楚需要招聘什么能力和素质以及文化匹配的人才，否则再高的薪酬也不一定成功招聘到合适的人才；另一方面，要根据岗位胜任能力提供有竞争力的市场薪酬体系，如果薪酬低于市场水平，则很难找到合适的人才或者招聘到人才的能力无法达到胜任能力的要求，能力不足的管理者反而会给企业的经营管理带来负面的效果。

3. 企业高管的继任管理需要建立完善的企业人才培养体系

企业高管的继任管理事关重大，是企业战略层面的问题。高管的继任管理不是等高管职位出现空缺时才想要去考虑，而是企业战略人力资源管理时时刻刻需要关注的企业重大战略事项。特别需要引起重视的是企业通过市场化招聘获取高管，也还需要配备得力的中高层管理团队。因此企业高管的继任管理需要建立完善的企业人才培养体系，通过层层筛选、长期考察和培养，不断为企业高层和中层管理团队输送人才。